实施流程化管理模式的步骤_复旦大学MBA研修班

　　1.设立流程负责人，建立以流程为中心的管理体系 

　　在传统企业申职能和地区翌理并不太关注流翟；而在流理企业中流程负责人是流程管理的陔心，是将工作整制从执行流程的管理人员中分离出来， 主要活动为：设计流程，评价流程.评债流程绩效及采取必要的改进措施，给一线执行的员工提供培训和指导。在组织中倡导流程且对流程负责 而其它人则管理执行流程的资源。 

　　2.与传统模式的改进 

　　流程负责人设立后，围绕着流程的各个子系统必须重丽调整，建立流程的衡量系统。 

　　(1)检查评价系统传统的硷查浮价体系可能只关注制造成本及销售量，但很少关注公司圆满完成订单的时闯夏比例，新产品从概念形成到开始赢利的周格 而流程则超出了传统的区块界限。 

　　(2)奖酬系统如果相关员工和经理集中子流程，他们的报酬全部或部分地与流程的实际绩效相关联，这会鼓励他们改进绩效，形成共担利益的观念。 

　　(3)内部协作系统流程从根本上讲是团队合作 它不是实施举独的个人任务 员工工作在一个具有上下游关系的整体中。譬如.在由许多人涉及的订单的完成过程中，有用户服务代表，运输协调人员，会计等等，斯在过去他们工作于不同部门，同具有相同业务的人在一起工作，随着公司新流程的展开 这些人集中在一起完成生产流程并实际上坐在同一办公区内，这使得整个流程对所有人都是可见的实际场地.使交流和合作更为方便。因此需要改传统的办公模式为流程办公模式，形成新的内部协作系统。 

　　(4)培训和发展系统在溅程环境中，每个簏程组像一个整体。因而.所有的人都必须了解整个流程和自己对整体的贡献。为了能做出必要的决定，就必须了解整母流程上下游的业务。这就需要对整个教育程度进行改变和提升。培训的内容主要包括，国家政策对行业的影响，公司的费用结构及用户要求，及了解流程的基本概念、内容及有关流程中所需要的人际技巧。 

　　(5)管理层次在流程化的组织中，已没有存在中层管理人员的需要。流程负责人设计，衡量流程，小组执行流程，传统上的管理活动，都交给了实施流程的员工，员工之闻没有部门界限，因而也就不需要管理人员在各部门之间协调。 

　　3.形成新的管理文化 

　　不仅公司中的硬件需要改变去支持整合程序，软件也需要变革。 

　　流程负责人的工作是确保执行流程的员工所擞的工作正是用户所需求的。一线经理也必须适应新角色和新风格的变化，整合后的流程实施授权给一线员工+传统的请求、命令控制在这里投有位置。相反地 领班被赋予流程诲调员的瓤角色，负责流程培训(使用由流程负责人所编写的教材)及技能评定，必要时做为后蕾 太多数传统上的一线主管变成一线人员，一线经理则成为教练，这样管理层就减少了。 

　　管理风格也影响到最高层，他们要周一线流程负责人淡判，获得更多的资源，没立可达到的绩效目标，审定流程没汁以适应本地区的实际情况，另一个重要的职责是保证员工完成流程。 

　　如果业务部门经理同流程负责人在流程问题上有不同意见时，双方协商，但最终由流程负责人决断。 

　　流程负责人也要相互合作，一般要制定管理合作手册，以规范其行为。